ZWEI GROSSE ORGANISATIONEN SCHEITERN

Was haben Dieselgate und die Explosion des Todessterns in Star Wars gemeinsam?

Wie sich herausstellt, einiges.

Sowohl VW als auch das Imperium sind große Organisationen mit einer großen und hochqualifizierten Belegschaft, die äußerst komplexe Produkte und Dienstleistungen liefern: Autos bauen bzw. die Galaxis unterdrücken.

Beide hatten sehr ehrgeizige Ziele: größter Automobilhersteller zu werden bzw. ein autokratisches Regime über die bekannte Galaxis zu erhalten.

Und trotzdem sind beide spektakulär gescheitert. VW hatte nicht geplant, Milliarden an Strafzahlungen¹ zu leisten, und das Imperium hatte sicherlich nicht geplant, eine zweite Todesstern-Finanzierung stemmen zu müssen.

 

UNVERMEIDBARE FEHLER?

Waren diese Fehler unvermeidbar? Hat wirklich niemand etwas gewusst oder wenigstens geahnt?

Werfen wir einen Blick auf zwei Zitate:

„Das CARB [California Air Resources Board] ist nicht realistisch. Wir können einiges machen, und wir werden einiges machen. Aber Unmögliches können wir nicht.“²

Wolfgang Hatz, 2007

„Wir haben ihren Angriff analysiert, Sir, und es besteht eine Gefahr.“

Moradmin Bast, 5 Minuten bevor der Todesstern explodiert

Offensichtlich waren die relevante Informationen in Teilen der Organisationen bekannt. Aber entweder wurden sie ignoriert oder nicht an die richtigen internen Stellen weitergeleitet.

Wenn Sie der Imperator oder der CEO von VW sind, werden Sie nach Bekanntwerden dieser Fakten unweigerlich fragen: „Warum wurden diese Informationen nicht weitergeleitet oder angegangen?“

Schließlich wollen Sie vermeiden, dass Sie eine dritte Todesstern-Entwicklung finanzieren oder wieder Milliarden für Strafzahlungen zurücklegen müssen.

Wie lässt sich dieses kollektive Versagen erklären, sodass solche Fehler in Zukunft nicht wiederholt werden?

Die Antwort ist: niedrige Psychologische Sicherheit.

DIE GEFARH NIEDRIGER PSYCHOLOGISCHER SICHERHEIT

Was genau ist Psychologische Sicherheit eigentlich? Der Begriff wurde durch Amy Edmondson bekannt gemacht und kann definiert werden als „das Vertrauen darauf, dass man nicht bestraft oder bloßgestellt wird, wenn man Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler anspricht“.

Und warum sollte ich Psychologische Sicherheit in meiner Organisation wollen?

Weil sie es sowohl für Einzelne als auch ganzen Organisationen leichter macht, zu lernen und sich weiterzuentwickeln.

Wenn niemand den Status quo oder die Entscheidung einer Führungskraft hinterfragt, aus Angst, als Störenfried zu gelten, bleibt alles beim alten. Oder ein Todesstern wird in die Luft gejagt.

Wenn Fehler erst am Tag 100 anstatt an Tag 2 ans Licht kommen, weil man Angst vor Strafe hat, ist der Schaden fast immer höher. Man denke nur an die Milliardenstrafen für regelwidrige Dieselmotoren.

Wenn niemand sich sicher genug fühlt, Wissenslücken zuzugeben oder um Unterstützung zu bitten, weil das inkompetent wirken könnte, werden diese Personen weder die benötigte Hilfe noch die nötigen trainings erhalten usw. usf.

STELLT EUCH NICHT SO AN!

Ein möglicher Einwand könnte folgender sein: „Worin liegt das Problem? Wir sind alle Erwachsen und bei der Arbeit, da kann man erwarten, dass jeder den Mund aufmacht. Und wenn dabei Gegenwind oder unangenehme Reaktionen kommen, ist das eben so. Wir sind kein Wohlfahrtsverein, wir sind ein Unternehmen!“³

Nun, wenn man für das Imperium arbeitet, ist es durchaus rational, lieber still zu bleiben und genau zu überlegen, wann und wo man widerspricht – immerhin ist Darth Vader dafür bekannt, Kollegen bei Unstimmigkeiten wortwörtlich zu erwürgen.

Aber im echten Leben: Welche Konsequenzen drohen uns wirklich? Droht uns körperliche Gewalt? Würden wir sofort gefeuert? Wäre unsere Karriere danach völlig zerstört? Wahrscheinlich nicht. Nur sehr wenige Menschen werden für eine ungeschickte Frage entlassen. Und selbst wenn, es gibt andere Jobs und in den meisten Industrieländern muss niemand verhungern, wenn er arbeitslos wird.

Warum also sind wir in Gruppensituationen so vorsichtig? Weshalb achten wir so stark darauf, einen guten Eindruck zu hinterlassen?

EVOLUTION UND PSYCHOLOGISCHE SICHERHEIT

Aus evolutionärer Sicht ist es sehr sinnvoll, ständig zu prüfen, wie andere uns wahrnehmen. Menschen können nur als Teil einer Gruppe überleben – bis heute. Selbst der fähigste Mensch in der Steinzeit brauchte jemanden, der das Feuer hütet, während er oder sie schläft, oder der Nahrung besorgt, wenn er oder sie verletzt ist. Und selbst heute, wenn man allein lebt, braucht man letztlich Menschen, die z. B. die Supermarktregale auffüllen. 😊

Unser Ansehen und unsere Stellung in der Gruppe zu bewahren war also überlebenswichtig, und nicht bloßes Beiwerk. Daher haben wir sehr feine „Antennen“ entwickelt, um unseren Platz in der Gruppe nicht zu gefährden, zum Beispiel durch unpopuläre Aussagen, das Infragestellen mächtiger Personen oder das Anzweifeln des allgemeinen Konsenses.

Ergo will (eigentlich) niemand als unwissend, inkompetent, störend oder nörgelig abgestempelt werden.

Und wie kann ich dieses Abstempeln verhindern?

Ganz einfach:

• Um nicht unwissend oder inkompetent zu wirken, einfach Fehler und Wissenslücken vertuschen oder überspielen.
• Um nicht unbequem zu erscheinen, stelle ich den Status Quo nur ungern in Frage, meide unbequeme Wahrheiten und Konfrontationen mit Mächtigen.

Gerade weil man solche potenziell riskanten Verhaltensweisen nicht rückgängig machen kann, gehen die meisten von uns lieber auf Nummer sicher, statt es später zu bereuen.

SITUATIVE SOZIALE RISIKOANALYSE

Wie äußert sich dieses „Schutzverhalten“ in der Praxis?

Immer wenn wir in eine Situation kommen, in der wir uns verletzlich machen könnten, fragen wir uns – bewusst oder unbewusst – „Lohnt es sich, dieses Risiko einzugehen?“.

Wenn ich X tue, werde ich dann kritisiert, verliere Ansehen oder Status, werde bestraft oder bloßgestellt? Oder werde ich gelobt, wertgeschätzt, respektiert, oder mir wird gar geholfen?

Die Aufforderung „Stell dich nicht so an, sprich einfach!“ hilft hier wenig. Sie ist ca. so hilfreich wie die Erwartung, jemand soll beim Berühren eines Elektrozauns nicht zusammenzucken. Unsere Instinkte zur (sozialen) Selbsterhaltung lassen sich nicht einfach abschalten.

DIE VORTEILE HOHER PSYCHOLOGISCHER SICHERHEIT

Bevor du jetzt glaubst, Psychologische Sicherheit sei nur zur Fehlervermeidung gut: Die kann viel mehr!

Ein hohes Maß an Psychologischer Sicherheit ist der beste Indikator für Hochleistungsteams⁴. Denn sie fördert ein Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeitende:

• Innovative Ideen frei einbringen und so Kreativität ausleben können.
• Fragen stellen und halbfertige Gedanken laut denken können, ohne Angst.
• Fehler offen zugeben und daraus lernen können, ohne bestraft zu werden.
• Kritisch denken und den Status Quo hinterfragen.
• Durch offene Diskussion kontinuierlich lernen und Innovation vorantreiben.

All das ist in unserer komplexen, vernetzten Welt unverzichtbar. Und ganz ehrlich, es ist auch einfach angenehmer in einem Umfeld mit hoher Psychologischer Sicherheit zu arbeiten.

WIE MAN PSYCHOLOGISCHE SICHERHEIT KAPUTT KRIEGT

Bevor wir uns anschauen, wie man Psychologische Sicherheit stärkt, lohnt sich ein kurzer Blick darauf, was wir auf jeden Fall nicht tun sollten. Denn Psychologische Sicherheit ist wie Vertrauen: Aufbauen braucht lange, kaputtmachen geht (sehr) schnell.

Also aufpassen bei Sachen wie:

• Fehler hart oder öffentlich zu bestrafen – das reduziert nicht (oder kaum) zukünftige Fehler sondern sorgt vor allem dafür, dass Fehler nicht kommuniziert werden.
• Ideen von vornherein abzutun – das kann dazu führen, dass Teammitglieder ihre Ideen nicht wertgeschätzt fühlen und sich künftig den Aufwand, diese einzubringen sparen.
• Starken Wettbewerb statt Zusammenarbeit zu fördern – dann halten wir eher Informationen oder Hilfe zurück, denn warum sollte ich meinen Konkurrenten unterstützen?
• Eigene Fehler, Schwächen oder Lernfelder zu verschleiern – das untergräbt Vertrauen und Respekt für eine Führungskraft und signalisiert, dass Fehler zugeben unerwünscht ist. Dann sind wir wieder bei einer Kultur, in der Fehler vertuscht statt behoben werden.
• Feedback oder Bedenken zu ignorieren – dann lernen Menschen schnell, dass es sinnlos ist, solche Dinge zu äußern.
• Etc.

Zwei einfache Faustregeln helfen, diese Fehler zu vermeiden:

1. Führt mein Verhalten dazu, dass die andere Person, denkt: „Das mache ich nie wieder“? nachdem er oder sie Verwundbarkeit gezeigt hat? Wenn ja, dann lieber etwas anderes machen.
2. Möchte ich, dass meine Teammitglieder oder meine eigene Führungskraft sich so mir gegenüber so verhalten? Wenn nein, sollte ich es auch nicht tun.

WIE MAN PSYCHOLOGISCHE SICHERHEIT STÄRKT

Wir haben gesehen, was man lassen sollte. Doch wie baut man jetzt konkret Psychologische Sicherheit auf?

Amy Edmondson schlägt einen dreistufigen Prozess vor:

1. Den Rahmen setzen
2. Teilnahme ermutigen
3. Produktiv reagieren

 

DEN RAHMEN SETZEN:

Hierbei stehen vor allem zwei Dinge im Vordergrund:

• Klares Erwartungsmanagement
• Umdeutung von Fehlern

Klare Erwartungskommunikation ist ein breites Thema, hier also einn paar Beispiele:

• Mach deutlich, dass Fehler unvermeidbar sind, wenn man komplexe oder interdependente Aufgaben bearbeitet, und dass du nicht erwartest, dass alles fehlerfrei läuft. Im Gegenteil: du erwartest Fehler und willst, dass sie offen angesprochen werden.
• Stell klar, dass du Fehler nicht bestrafst. Stattdessen solltest du klarstellen, wie gemnau du reagieren wirst wenn jemand einen Fehler beichtet, sonst malen sich die Leute selbst Szenarien aus. Zum Beispiel: „Wenn du mit einem Fehler zu mir kommst, wirst du keine Vorwürfe hören. Wir gucken gemeinsam, wie wir die Kuh vom Eis kriegen und was wir daraus lernen müssen.“
• In einem Team-Meeting könnte man besprechen, welche Fehlerarten wann und wo besonders wahrscheinlich sind. So können alle sensibilisiert werden und können ihre eigenen Erwartungen anpassen.
• Gib offen zu, dass du als Führungskraft nicht alle Antworten hast und den Input, die Ideen und insbesondere den Widerspruch Ihres Teams brauchen, um gute Entscheidungen zu treffen.

Umdeutung von Fehlern bedeutet, anders über Fehler zu denken und zu sprechen. Mögliche Schritte sind z.B.

• Betonen, dass nur weil etwas nicht das erhoffte Ergebnis produziert, das ganze nicht automatisch ein Fehler war. Oft ist man einfach erst nachher schlauer.
• Klarstellen, dass Fehler Lernchancen sind – auch wenn sie noch so „dumm“ erscheinen. Wie man dieses Versprechen einhält kommt im nächsten Paragraphen „Produktiv reagieren“.
• Darauf hinweisen, dass man am besten aus den Fehlern anderer lernt, was aber nur dann funktioniert, wenn diese Fehler auch offen geteilt werden.

 

TEILNAHME ERMUTIGEN:

Das bedeutet, selbst mit gutem Beispiel voranzugehen.

Je mehr Macht jemand in einer Gruppe hat, desto mehr schauen andere auf diese Person, um abzuschötzen, was aktzeptables oder erwünschtes Verhalten ist. Wenn Sie als Führungskraft keine Verletzlichkeit zeigen, werden andere das auch nicht tun.

Probiere also lieber sowas:

• Regelmäßig und offen eigene Fehler teilen und das Team fragen, was man daraus lernen kann und wie du dein Verhalten am besten anpassen kannst.
• Denk dran: Wenn du nur Kleinigkeiten zugibst, wird das als Signal verstanden, dass nur kleine Fehler akzeptabel sind.
• Wenn du etwas nicht weißt oder verstehst – sprich es aus.
• Hör aktiv zu und signalisier das auch.

Es heißt außerdem, gute Fragen zu stellen. „Gute Fragen“ in diesem Kontext sind:

• Fragen, deren Antwort du nicht vorher kennst,
• Die offen formuliert sind,
• Die dein Gegenüber einladen, Gedanken strukturiert zu äußern,
• Die das Denken anregeh und neue Perspektiven ermöglichen.

Mögliche Beispiele:

• „Was könnte uns entgehen?“
• „Welche anderen Ideen könnten wir entwickeln?“
• „Wer hat eine andere Perspektive?“
• „Was war die Gegenposition?“
• „Welchen Fehler können wir heute gemeinsam analysieren?“
• „Was ist diese Woche dein größtes Hindernis?“
• „Was hast du daraus gelernt?“

Teilnahme ermutigen heißt auch, Strukturen zu schaffen, die Input begünstigen. Beispielsweise ein monatliches Meeting, in dem relevante Fehler offen diskutiert werden und gemeinsam Lehren gezogen werden können.

 

PRODUKTIV REAGIEREN:

Du hast den Rahmen geschaffen und Teilnahme ermutigt, und es kommt der Moment der Wahrheit: Im nächsten Teammeeting hebt jemand die Hand und erklärt, dass er/sie einen richtigen Bock geschossen hat. Nun gucken alle ganz genau, wie du (oder das Team) reagierst.

Reagierst du bzw. das Team gut? Dann trauen sich in Zukunft auch andere, Fehler offen anzusprechen.

Reagierst du bzw. das Team schlecht? Dann lernen alle: „Lieber nichts riskieren.“

Was genau ist also eine „produktive“ Reaktion in einem solchen Augenblick der Verwundbarkeit?

• Wertschätzung und Lob dafür aussprechen, dass sich jemand verletzlich macht und ein Risiko eingeht: „Danke, dass du das zur Sprache bringst“, „Ich weiß wie schwer das ist, einen eigenen Fehler offen anzusprechen“, etc.
• Biete Unterstützung an und leitet gemeinsam Lehren und Erkenntnisse ab.
• Erkläre, warum eine Idee vielleicht doch nicht (oder noch nicht) funktioniert: „Ich finde den Vorschlag gut, aber wir müssen im Budget von 30.000 € bleiben. Können wir den Vorschlag so anpassen, dass er unter dem Budget bleibt?“
• Diskretion an der richtigen Stelle und andere beschützen, besonders wenn du selbst in der Führungsposition bist.

Zwei Faustregeln können dir helfen:

1. Wenn du einen Fehler gemacht hättest oder Hilfe bräuchtest – welche Reaktion würdest du dir erhoffen? Genau das solltest du tun. 😊
2. Wie kannst du reagieren, damit es der Person nach ihrer Offenheit besser geht als vorher? Tipp: Jemandem den Kopf zu waschen hilft tendenziell nicht. 😉

 

ABER WAS IST MIT UNETHISCHEM ODER ABSICHTLICH SCHÄDLICHEM VERHALTEN?

Diese Fälle sind die Ausnahme. Wenn du oder andere bemerken, dass jemand unethisch oder absichtlich schädlich handelt, erwarten alle, dass es Konsequenzen gibt. Das beeinträchtigt Psychologische Sicherheit in der Regel nicht.

Im Gegenteil: Es zeigt, dass Psychologische Sicherheit kein Freifahrtschein für unethisches Verhalten ist.

Du musst nur Klarheit darüber schaffen, was du warum und wie sanktionierst. Zum Beispiel: „Weil durch Handlung Y unser Wert X verletzt wurde, reagiere ich mit Z, um zu verdeutlichen, dass uns dieser Wert wirklich wichtig ist.“

FAZIT:

In einer komplexen Welt sind Fehler unvermeidbar und Innovation essenziell. Doch beides macht uns verletzlich, und als Menschen sind wir sehr vorsichtig, wenn es um unseren Platz in der Gruppe geht.

Psychologische Sicherheit bedeutet, ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen sich trauen, zwischenmenschliche Risiken einzugehen und Verwundbarkeit zu zeigen.

Wenn man das Ganze auf eine Regel reduzieren möchte, dann lautet sie:

• „Wenn ich einen Fehler eingestehen oder um Hilfe bitten würde – wie wünsche ich mir, dass andere reagieren? Genau so sollte ich mich verhalten.“ 😊

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¹ https://en.wikipedia.org/wiki/Volkswagen_emissions_scandal

² https://www.nytimes.com/2015/12/22/business/international/vw-executive-had-a-pivotal-role-as-car-maker-struggled-with-emissions.html

³  Edmondson, Amy C.; Mortensen, Mark (2021-04-19). „What Psychological Safety Looks Like in a Hybrid Workplace“. Harvard Business Review. ISSN 0017-8012. Retrieved 2022-12-20.

⁴ https://www.thinkwithgoogle.com/intl/en-emea/consumer-insights/consumer-trends/five-dynamics-effective-team/