Menschenorientierte Führung als Ausgangspunkt

Bei crispycoaching zielen wir auf eine menschenorientierte Führung. Was heißt das? Es bedeutet, dass man als Führungskraft die wichtigste verfügbare Ressource – die Mitarbeitenden – ins Zentrum stellt und bestmöglich fördert.

Das wiederum bedeutet vieles: vom Fokus auf Wachstum statt reines Abarbeiten, dem Schaffen von Psychologischer Sicherheit anstatt Ideen und Fehler zu bestrafen oder der Stärkung eines starken Teams anstelle von Einzelkämpfern, usw.

Gutes Feedback passiert nicht “einfach nebenher”

Und es bedeutet eben auch, dass man Feedback als ein zentrales Werkzeug einer Führungskraft begreift. Und damit das funktioniert, muss man Feedback genauso intensiv betreiben, wie man ein Projekt plant, oder eine Produktstrategie aufstellt.

“Einfach nebenher” führt allzu oft dazu, dass das Feedback unnötig verletzend, zu spät, zu selten, zu unspezifisch, zu “ich rede und du hörst zu” ist.

Gutes Feedback geht über den ersten Satz hinaus

Eine große Lücke, die viele Feedback-Modelle mit sich bringen, ist, dass sie uns zwar bei der spezifischen Formulierung eines ersten Feedbacks helfen, aber bei allem anderen allein lassen.

Deswegen haben wir für euch gängige Modelle mit unserem eigenen Modell (findet ihr weiter unten) kombiniert, um euch bei der Vorbereitung, dem Feedback selber und der Nachbereitung zu helfen.

Was ist gutes Feedback?

Wir haben unsere Köpfe zusammengesteckt, unser Wissen und unsere Erfahrung rund um Feedback auf den Tisch gelegt und uns überlegt, was für uns der Kern eines guten Feedbacks ist.

Für uns ist es folgendes: “Gutes Feedback verursacht eine produktive Reaktion beim Empfänger”.

Produktive Reaktion heißt nicht automatisch, dass das Feedback sofort angenommen wird. Aber es bedeutet, dass die andere Person nicht in eine defensive Haltung rutscht, sondern gemeinsam mit dir dem ganzen auf den Grund geht und zu einer für beide Seiten vertretbaren Lösung kommen möchte.

Und wie kriege ich das jetzt hin?

Dafür haben wir Leitsätze entwickelt, die euch in eurer Vorbereitung unterstützen.

C – Context

R – Recipient

I – Impact

S – Specifics

P – Path forward

Y – Your mind-set

Je nachdem, wie groß oder heikel das Thema ist, das ihr feedbacken wollt, braucht man natürlich unterschiedlich viel Zeit für diese Schritte. Bei einem schnellen Lob reiche vielleicht 10 Sekunden in der Vorbereitung.

Bei der Rückmeldung eines besonders diffizilen Themas kann man aber auch gerne eine Stunde mit der Vorbereitung verbringen – wir versprechen euch, dass das gut investierte Zeit ist, die euch (und der anderen Person) viel Ärger und Kummer ersparen kann.

Context – Wann und wo gebe ich Feedback?

Wann und wo wir Feedback geben, kann einen riesigen Unterschied machen. Wenn ich direkt nach einem sehr kritischen und hoch emotionalen Kundentermin mein Teammitglied zur Seite nehme und ihm detailliert aufführe, was alles schief lief, ist eine defensive Reaktion ziemlich wahrscheinlich.

Wenn ich mein Teammitglied in mein Büro lade, und ihm von hinter meinem großen Schreibtisch das Feedback auftische sind die Rollen ziemlich klar: Ich bin der Chef, du bist der Befehlsempfänger. Nicht gerade die besten Voraussetzungen für eine produktive Reaktion.

Versucht, euch an folgende Daumenregeln zu halten:

• Bei positivem Feedback, so nah wie möglich am Ereignis, so öffentlich wie passend.
• Bei kritischem Feedback, so nah wie möglich am Ereignis – aber weit genug weg, damit starke Emotionen abklingen – und so privat wie nötig.

Recipient – Wem gebe ich Feedback?

Wenn wir im Vorfeld überlegen, wem wir Feedback geben und was diese Person braucht, damit sie auf das Feedback produktiv reagiert, erhöhen wir unsere Chancen auf ein gutes Gespräch.

Hier ein paar Daumenregeln, um den Feedbackempfänger zu bedenken:

• Je selbstbewusster die Person, desto direkter das Feedback
• Je weniger Vertrauen zwischen euch, desto präziser und umsichtig musst du formulieren
• Wenn die andere Person sich ihrer Zukunft in deinem Team nicht sicher ist, ist kritisches Feedback viel bedrohlicher aus Empfängersicht
• Hinter jedem Verhalten steckt eine Ressource – überlege, welche es in diesem Fall ist, und würdige sie im Feedback

Impact – Was will ich mit dem Feedback bewirken?

Dieser Punkt hat zwei Facetten. Erstens sollte ich überlegen, welche Wirkung das aktuelle Verhalten des Feedbackempfängers hat – egal ob positiv oder negativ. Zweitens sollte ich mir überlegen, was ich mit meinem Feedback bewirken will.

Will ich loben? Will ich Selbstreflexion anstoßen? Will ich Verhalten verändern, oder genau das Gegenteil: Verhalten stabilisieren? Will ich meine Perspektive transportieren? Will ich eine gemeinsame Perspektive erarbeiten?

Egal was es ist, sei dir vorher im Klaren darüber. Denn wenn die Situation dann doch dynamischer als erhofft wird, hilft es dir, wenn du weißt, was du eigentlich erreichen wolltest.

Specifics – Welche Beobachtungen und Beispiele habe ich?

Jeder hat schon Feedback erhalten, das eigentlich nur aus einer Schlussfolgerung bestand. Z.B. “Du musst mehr Präsenz entwickeln”.

Ohne Beispiele, Situationen oder Beobachtungen wird so ein Feedback schnell zu einer Floskel, die bestenfalls unter “gelesen” abgespeichert wird. Schlimmstenfalls aber zu der Rückfrage führt: “Wann genau habe ich denn nicht genug Präsenz gezeigt? Und was meinst du überhaupt mit ‘Präsenz’?”

Präzise Beispiele wollen vorbereitet sein. Das bedeutet einerseits, während oder kurz nach einer relevanten Beobachtung etwas so aufzuschreiben, dass du dich eine Woche später noch daran erinnern kannst.

Andererseits bedeutet es, sich vor dem Feedback zu überlegen, welche Beispiele aus deiner Sicht deinen Punkt besonders gut unterstreichen.

Path forward – Was sind aus meiner Sicht gute nächste Schritte?

Schon bevor wir ins Feedback gehen, sollten wir uns darüber Gedanken machen, was aus unserer Sicht gute nächste Schritte sein können. Manchmal kann das schon ein “mach das nicht mehr” sein. Aber oft ist es mehr.

Gleichzeitig solltest du nicht auf Teufel komm raus auf deinen Lösungsideen beharren: Erstens hat die andere Seite vielleicht eigene Ideen, und zweitens muss man sich oft erst über das Problem einig sein, bevor man zur Lösung übergeht.

Überlege dir auch, wer welche Verantwortung für etwaige Verhaltensänderungen hat. Gerade frische Führungskräfte übernehmen hier oft mehr Verantwortung als der Feedbackempfänger selbst, womit die Rolle des Unterstützers eher zum Babysitter mutiert.

Your mindset – Mit welcher Haltung gehe ich in das Feedback-Gespräch?

Bevor du ins Gespräch gehst, solltest du in dich reinhören: welche Emotionen verspüre ich gerade? Bin ich sehr wütend, enttäuscht oder frustriert? Das wird dein Gegenüber vermutlich auch spüren, was eine defensive Reaktion oft wahrscheinlicher macht.

Und welche Haltung habe ich? Will ich die Interaktion “gewinnen”? Den anderen auf jeden Fall von meiner Sicht überzeugen? Dann wird das ganze vermutlich eher eine Brandrede als ein Gespräch.

Auch wenn es schwierig ist: versuche, der anderen Person wohlgesonnen zu begegnen. Wenn sie das spürt, steigt die Chance auf eine produktive Reaktion.

Und mach dir klar, dass deine Version der Geschehnisse nicht die volle Wahrheit ist: die andere Seite hat meistens eine eigene Erzählung, die du mindestens verstehen solltest.

Ihr seid neugierig?

Ihr wollt das Thema gerne vertiefen? Ihr wollt in einem sicheren Raum üben? Ihr fragt euch, wie ihr diese Prinzipien in eurem Kontext anwenden könnt?

Dann freuen wir uns, wenn ihr zu unserem Kommunikation & Feedback Training kommt 🙂